Dr. Damjana Pondelek, Kamničanka, je strokovnjakinja za strateški menedžment in krizno komuniciranje. Svoje delo opisuje kot prinašanje miru v izredno stanje. In prav taka je tudi sama – mirna in razmišljujoča, nadvse prijetna in čuječa sogovornica. O komunikaciji vlade med epidemijo, delovnih odnosih v kolektivih med krizo in odgovornosti vodstev je tekla beseda.

Ponedeljek je prvi dan v tednu, je realnost, ki sledi prostemu in sproščenemu vikendu. Ali kdaj vlečete vzporednice med svojim priimkom in delom?

Odkar sem petnajst let poročena, je zame vsak dan Pondelek. (smeh) Kar se dela tiče, je podobno. V ponedeljek, prvi dan v tednu, na osebni ravni naredimo strategijo za teden, ki prihaja, na področju strateškega menedžmenta pa organizacijam in podjetjem pomagamo s strategijo na daljši rok. Ko pa se podjetjem zaplete na področju kriznega menedžmenta, pri nas telefoni zvonijo vsak dan, večer, jutro, tako da delo kliče vsak trenutek. Krizne situacije namreč ne poznajo počitnic, prostih dni, vseeno jim je, ali je delovni ali praznični dan.

Krizne situacije so negativne, stresne. Ali to vpliva tudi na vas osebno?

Za organizacije in vodstva, ki se s hudo zgodbo srečajo enkrat, dvakrat v življenju, je stvar zelo dramatična. Mi, ki se s tem profesionalno ukvarjamo na dnevni ravni, pa prinašamo mir v izredno stanje. Z našo pomočjo se situacija dosti hitro normalizira, ni več stresna, ampak je obvladljiva. Tako je v vsakem izrednem stanju. Vsi skupaj si moramo prizadevati, da se stvari čim prej umirijo. Vse, kar traja več kot nekaj tednov, ni združljivo niti z življenjem niti s poslovanjem.

Kako komentirate komunikacijo vlade in njenih predstavnikov v povezavi z epidemijo koronavirusa v zadnjih osmih mesecih?

Mislim, da si vlada prizadeva po najboljših močeh, ki pa včasih žal ne zadoščajo. Krizne situacije so kompleksne in ta je res taka. Za pravilno upravljanje tako kompleksne situacije je potrebnih veliko izkušenj in znanja. Ne gre zgolj za besede, temveč predvsem za dejanja, odločitve, ukrepe. Ti morajo biti sorazmerni, predvidljivi, združljivi z življenjem, da jih je mogoče upoštevati. Komunikacija z ljudmi – to velja za vse situacije – mora biti pravočasna, spoštljiva, dobronamerna. Žuganje in kazanje s prstom je kontraproduktivno. Imeti je treba veliko zaupanja v ljudi, verjeti, da bodo zmogli, potem se bo to res zgodilo. Mislim, da so ljudje v trenutni situaciji zelo pridni. Če se ozremo okoli sebe, si vsak prizadeva prispevati. Dejstvo pa je, da mora življenje dalje. In prav vlada mora vzpostavljati pogoje, da se bo življenje lahko normaliziralo in se bodo otroci lahko normalno šolali ter bo gospodarstvo preživelo in bo zdravstvo delovalo … Vse to zdaj potrebujemo. Z virusom pa se bomo, upajmo, naučili živeti.

Ukrepi trajajo že nekaj časa, ljudje se bojijo za svojo eksistenco, zato ne zaupajo niti vladnim predstavnikom niti stroki, ki vodi komunikacijo? Zakaj?

Strah pred prihodnostjo je zelo obremenjujoč. Ljudje potrebujejo perspektivo ter upanje. To jim je treba dati. Komu zaupamo? Tistim, s katerimi živimo. To je velika priložnost tudi za lokalne skupnosti, da stopijo ljudem nasproti. Od tega, kako bomo živeli v lokalni skupnosti, je odvisno, kako notranje mirni in potrpežljivi bomo v situaciji, za katero vsi razumemo, da je posebna. Kljub omejitvam ljudje morajo dobiti, kar potrebujejo, pa naj gre za zdravstvene domove, knjižnice, muzeje ali urade. Upam, da prihodnost ne bo iskala bližnjic v smeri zapiranja in digitalizacije, ker ljudje potrebujemo bližino, človeški stik in komunikacijo ter pogovor iz oči v oči.

Ali menite, da bi se morali mnenjski voditelji v lokalni skupnosti v trenutni situaciji bolj aktivirati?

Lokalna skupnost ima mnenjske voditelje, ki so lahko zgled in lahko s svojo komunikacijo, pa seveda ne samo z besedami, temveč tudi z dejanji, prispevajo k temu, da bomo vsi skupaj videli upanje, smisel, prihodnost. Ja, spodbujam mnenjske voditelje lokalnih skupnosti, da to tudi storijo! Naj nagovorijo ljudi, jim dajo upanje.

Kakšna je v trenutnih razmerah vloga družbenih omrežij?

Družbena omrežja so lakmusov papir, ki kaže, kako se ljudje počutijo. Zmedeno, prestrašeno, jezno, ogorčeno, žalostno, strah je velik. To je dober pokazatelj odločevalcem, kje so priložnosti za izboljšave, kajti govorice se širijo v prostoru, kjer komunikacije ni dovolj ali pa ni ustrezna. Odgovornost vodstva je, da poskrbi za ljudi. Po drugi strani pa so družbena omrežja za odločevalce v negotovi oz. krizni situaciji absolutno prehiter medij, saj objavljajo, kar jim tisti trenutek leži na duši in kot jih vodi navdih ali pač sveta jeza. Komunikacija odločevalcev mora biti strateško premišljena in dobronamerna. Razumeti morajo, da imajo njihove besede, še bolj pa njihova delovanja, posledice za počutje, ravnanje in življenje ljudi.

Pravite, da panika in sejanje strahu vsepovprek prej ko slej vodi v upor ljudstva. Kaj torej predvidevate za prihodnost?

Upam, da bomo našli način, kako živeti z virusom, da bo gospodarstvo, šola, sociala, torej vse, kar potrebujemo, na voljo v dobro ljudi in družbe. Krizne situacije nas potiskajo na rob – rob upanja in eksistence. Odgovornost je velika in potrebna je modrost odločevalcev, da poskušajo stvari umirjati in omogočati, da življenje teče dalje, sicer so ljudje v veliki stiski in reakcije so nepredvidljive.

»Krizni časi in časi negotovosti terjajo pošteno, transparentno, dobronamerno, verodostojno, predvidljivo, zanesljivo komuniciranje in prav takšno delovanje in ukrepanje v dobro ljudi in družbe.« Ali je skrivanje, prikrivanje, ubiranje ovinkov v človekovi naravi?

Ljudje se bojimo biti prinašalci slabih novic in se poskušamo temu izogniti. Otroku v vrtcu rečemo, da bomo takoj prišli po njega, potem pa nas ves dan ni. Ali pa rečemo starostniku, da bo šel za dva tedna v dom upokojencev, toliko, da se stvari uredijo, potem pa to postane njegov zadnji dom. Na ta način zgolj vnašamo nezaupanje in razočaranje. Tudi, če novice niso dobre, je treba priti s pošteno in resnično informacijo na dan. Težko je povedati slabo novico in težko jo je sprejeti, ampak ljudje cenijo našo poštenost, dobronamernost, pravočasnost. In to je ključno za vodstvo.

V kriznih, negotovih časih so precej na udaru tudi odnosi znotraj delovnih kolektivov, kajne?

Opažamo, da povezani kolektivi zmorejo, če imajo trdno oporo v vodstvu, ki poskuša prinašati mir v to posebno situacijo, izredno stanje. Zmorejo, stopijo skupaj, dajo vse od sebe za dobro podjetja in njih samih. V kolektivih, ki so ranjeni, kjer odnosi niso bili ustrezni že pred krizno situacijo, pa se v tem trenutku pojavljajo velike težave. Ni zaupanja, povezanosti, sodelovanja in spoštovanja. Ko pride do težav, se bojimo, da se bodo ranjeni kolektivi kar razsuli. V kolektivih, kjer že prej ni bilo ustreznih odnosov in vodenja, je v kriznih situacijah težko. Zdaj je, kar je, za naprej pa si moramo prizadevati za boljše odnose in boljše vodenje. Hude zgodbe vedno pridejo. Ta ni niti prva niti zadnja. Takrat v kolektivih potrebujemo stabilnost, sicer moramo reševati dve krizni situaciji – prvo zaradi ranjenih odnosov in neustreznega vodenja ter drugo, v kateri se je posamezna organizacija ali podjetje znašlo. To je zelo naporno in stresno za organizacijo, zaposlene in vodstvo.

Ali so ljudje po določenem času, ko vladajo slabi odnosi in ni zaupanja ali pa je to bilo že večkrat porušeno, še pripravljeni slediti vodstvu?

Zamere, razočaranja in ranjene odnose nosimo s seboj. To je veliko breme. Če in ko ljudje vidijo, da vodstvo s spremembami na bolje misli resno in ima ustrezno strokovno podporo, so pripravljeni dati še eno priložnost. Ampak samo še eno. Zadnjo. Ni prostora, da bi še enkrat pustili ljudi na cedilu, tako da se moramo sprememb lotevati z veliko odgovornostjo, občutljivostjo in zavedanjem, da ljudje potrebujejo stabilno in kredibilno vodstvo.

Pregovor pravi, da volk dlako menja, nravi pa ne. Ali se organizacije res lahko do te mere spremenijo, predrugačijo svoje delovanje?

V delovnih odnosih ni treba, da smo prijatelji, da lahko sodelujemo. Potrebujemo pa profesionalizem, kar pomeni, da smo drug do drugega pošteni, dobronamerni in zmoremo sodelovati za iste cilje. Do te mere je vsaki organizaciji, kolektivu in vodstvu mogoče pomagati, da profesionalizem zaživi.

Ali ljudje premalo odgovorno jemljejo svojo vodstveno pozicijo ali niso pripravljeni nanjo? Zakaj so na pozicijah ljudje, ki ne znajo biti vodje?

V organizacijah je tradicija, da najboljši sodelavec, najboljši strokovnjak na določenem področju, postane vodja. Vodenje pa terja čisto druge kompetence, zahteva tudi zmožnost sodelovanja, podpore ljudem. Mnogi posamezniki še niso dozoreli v spoznanju, da niso oni zvezde, ampak morajo pomagati sodelavcem, da lahko žarijo. Zato moramo vodstva v podjetjih podpreti, da to presežejo in začnejo delati ter skrbeti za svoje sodelavce. Potem je bolje.

V okoljih, kjer je tradicija imenovanja na vodilna mesta po politični liniji, pa sploh ni nobenega zagotovila, da bo vodilni zmogel voditi in sodelovati. Ljudje pa potrebujejo spoštovanje, zaupanje, varnost, kredibilnega sogovornika in zaupanja vrednega človeka na vodstvenem položaju. Če to umanjka, in dostikrat se tako zgodi, se začnejo v kolektivih samopreživetvene prakse. Ljudje bežijo v bolezen in druge odsotnosti, cinizem, bojkotiranje, poskušajo preživeti nemogoče delovne razmere in k njim prispevajo tudi sami. Naša odgovornost je, da povsod – tako v gospodarstvu kot v javnem sektorju – zelo pazljivo kadriramo, kajti ni vseeno, komu položimo v roke največjo odgovornost tega sveta, tj. odgovornost za ljudi.

Ali se podjetja – tako v javnem kot v gospodarskem sektorju – še vedno premalo osredotočajo tako na kadrovanje kot na svoje zaposlene?

Najbolj pomembni so ljudje, zaposleni. Če jih bomo ustrezno vodili in podprli, bodo ti v odnosu do naših strank prijazni, dobronamerni, profesionalni, učinkoviti, kar bo vse prispevalo k ustreznim poslovnim rezultatom. Kar se gospodarstva tiče, je nekoliko v prednosti, kajti noben odgovoren vodja ne bo prav dolgo gledal skrhanih odnosov v kolektivu, ki prispevajo k nezadovoljstvu strank in slabšemu poslovnemu rezultatu. V gospodarstvu se trenutek prej zavejo, da je treba okrepiti vodenje, odnose in vzpostavljati ustrezno organizacijsko kulturo, znotraj katere bodo ljudje lahko uresničili svoje potenciale, na ta način vsi skupaj delali bolje in prispevali k ustreznim poslovnim rezultatom. Zato je v gospodarstvu naša podpora namenjena predvsem krepitvi vodstvenih kompetenc, odnosov, komunikacije, sodelovanja in vzpostavljanju ustrezne organizacijske kulture.

V javnem sektorju lahko skrhani odnosi trajajo dlje, zamere se vlečejo in potem smo res priča hudim zgodbam in kriznim situacijam. Tu se pogosteje srečamo trenutek kasneje, takrat, ko se stvari zaradi ranjenih odnosov že zapletejo. Tudi v tem primeru je, četudi v nezavidljivih okoliščinah, treba postaviti bolj trdne temelje. To tudi počnemo. Želimo pa si, da bi se lahko večkrat srečali, preden se zaplete.

Moderna podjetja v gospodarstvu se zadnje čase odločajo za zaposlitev osebe, katere delovne naloge obsegajo zagotavljanje sreče za zaposlene. Kakšno je vaše mnenje o tem?

Ljudje smo narejeni, da iščemo bližnjice, ampak pri odnosih in vodenju bližnjic ni. Mnogo vodij pravi, da za ukvarjanje z ljudmi nimajo časa in potrebujejo nekoga, ki se bo ukvarjal s tem. Vodja, to je vendar tvoje glavno delo in poslanstvo! Voditi ljudi, jim pomagati skozi težke trenutke, jih podpirati. Kot rečeno, ljudje ne rabijo sreče in je tudi ne iščejo, iščejo pa korektne odnose, spoštovanje. Ljudje se morajo čutiti spoštovane, cenjene in razumljene. Zato sem do tega pojava zelo skeptična, ker daje lažen občutek vodjem, da se lahko ukvarjajo z drugimi stvarmi, ne z ljudmi. Prva naloga vsakega vodje je, da poskrbi za svoje ljudi.

Odgovornost za slabe odnose v večji meri pripisujete vodjem, čeprav so odnosi dvo- oz. večsmerni. Kakšna je vloga zaposlenih?

Vsak zaposleni absolutno lahko prispeva k boljšim odnosom v kolektivu. Komunikacija, ki ne rani, je stvar zavestne odločitve vsakega med nami. Je pa naloga vodje, da vzpostavlja delovno okolje, kjer vrednote in organizacijska kultura niso samo na papirju, ampak lahko zaživijo tudi v praksi, in je pri tem sam za zgled.

Kakšen je občutek, ko se po uspešno urejeni krizni situaciji oziroma po preobrazbi odnosov vrnete v organizacijo?

To je zame največje veselje in zadovoljstvo ter potrditev, da delamo prav. Z organizacijami se včasih srečamo v zelo hudih zgodbah, jim pomagamo skozi to kalvarijo, jih okrepimo, vzpostavljamo bolj stabilne temelje za njihovo vodenje, odnose in poslovanje. Ostajamo povezani za vedno, čeprav nismo ves čas skupaj. Opazovati jih na odru zmagovalcev, tista krhka podjetja in vodstva, ki so zdaj močna in stabilna, s tem so povrnjene vse neprespane noči in trdo delo.

Ranjeni odnosi povzročajo bolečine in nestabilno, celo sovražno okolje, razčiščeni odnosi prinašajo harmonijo. Ali lahko potegnemo vzporednice med podjetjem in družino, kar se tiče odnosov?

Ljudje smo isti. V družinah in kolektivih. Tako v delovne kot osebne odnose vsak prinaša svoj nahrbtnik, v katerem so naše otroštvo, krivice, bolečine, ki smo jih doživeli na poti, dobre in slabe izkušnje. Z vsemi temi bremeni vstopamo v odnose, pa najsi bodo osebni, službeni ali družbeni. V družini je prisotna ljubezen, ki jo vsi skupaj iščemo, po njej hrepenimo in jo, upajmo, tudi doživimo, v podjetjih pa je spoštovanje tisto, ki nas povezuje. Vodstvo se mora tega zavedati. Ljudem mora dati spoštovanje, zaupanje in varnost in vrnili bodo s pripadnostjo ter dobrim delom. Je pa dejstvo, da vse, kar smo, in vse, kar nas bremeni, prenašamo tako iz družine na delovno mesto kot v obratni smeri. To je ločeno le na papirju in v teoriji. Zato pa je delo z ljudmi najtežje. Ker nismo stroji.

Ali se težave v odnosih glede na sektor ali dejavnost, velikost podjetja razlikujejo?

Človeška narava se od Aristotela naprej ni dosti spremenila. Načinov, na katere lahko drug drugega ranimo, je neskončno. Rezultat pa je vedno isti. Porušeni odnosi, porušeno zaupanje in slabi rezultati. Vzpostavljati drugačno organizacijsko kulturo je naloga, ki se ji moramo pozorno posvetiti tako v javnem kot zasebnem sektorju. Težave so različne, glede na velikost organizacije, dejavnost, trenutek, v katerem se srečamo, zato jih tudi vedno individualno rešujemo. Če ne prej, so, ko se zaplete in pride do hude zgodbe, težave in anomalije jasno vidne in z njihovim reševanjem ni mogoče več odlašati. Skupaj gremo korak za korakom. Ni bližnjic, ni hitrih poti.

Vi ste zunanji pogled, ki vodstvu predstavi realno stanje.

Smo tudi prinašalci slabih novic. Vodstvo ima okoli sebe dovolj drugih ljudi, ki ga trepljajo po rami. Mi pa smo tisti, ki organizaciji pomagamo preživeti hude čase, reševati zapletene situacije in postavljati boljše temelje. Trenutek, ko se srečamo, in tudi vse nadaljnje trenutke našega sodelovanja zaznamuje absolutna poštenost in transparentnost. Vezanje pentljic na gnojno rano ne pomaga, v pomoč je le odkrita, poštena beseda in točno takšen odnos.

Podjetje vodita skupaj z možem. Kdo je vodja?

Na papirju sva oba direktorja, v praksi pa oba delava petke in svetke. Vsak od naju je strokovnjak na svojem področju in z najinimi skupnimi izkušnjami ter znanji pomagava podjetjem in organizacijam, da gredo stvari in ljudje na bolje, tudi če je zelo zapleteno.

MATEJA ŠTRAJHAR

Foto: Barbara Reya in osebni arhiv Damjane Pondelek

Dr. Damjana Pondelek, Kamničanka, je strokovnjakinja za strateški menedžment in krizno komuniciranje. Svoje delo opisuje kot prinašanje miru v izredno stanje. In prav taka je tudi sama – mirna in razmišljujoča, nadvse prijetna in čuječa sogovornica. O komunikaciji vlade med epidemijo, delovnih odnosih v kolektivih med krizo in odgovornosti vodstev je tekla beseda.

Ponedeljek je prvi dan v tednu, je realnost, ki sledi prostemu in sproščenemu vikendu. Ali kdaj vlečete vzporednice med svojim priimkom in delom?

Odkar sem petnajst let poročena, je zame vsak dan Pondelek. (smeh) Kar se dela tiče, je podobno. V ponedeljek, prvi dan v tednu, na osebni ravni naredimo strategijo za teden, ki prihaja, na področju strateškega menedžmenta pa organizacijam in podjetjem pomagamo s strategijo na daljši rok. Ko pa se podjetjem zaplete na področju kriznega menedžmenta, pri nas telefoni zvonijo vsak dan, večer, jutro, tako da delo kliče vsak trenutek. Krizne situacije namreč ne poznajo počitnic, prostih dni, vseeno jim je, ali je delovni ali praznični dan.

Krizne situacije so negativne, stresne. Ali to vpliva tudi na vas osebno?

Za organizacije in vodstva, ki se s hudo zgodbo srečajo enkrat, dvakrat v življenju, je stvar zelo dramatična. Mi, ki se s tem profesionalno ukvarjamo na dnevni ravni, pa prinašamo mir v izredno stanje. Z našo pomočjo se situacija dosti hitro normalizira, ni več stresna, ampak je obvladljiva. Tako je v vsakem izrednem stanju. Vsi skupaj si moramo prizadevati, da se stvari čim prej umirijo. Vse, kar traja več kot nekaj tednov, ni združljivo niti z življenjem niti s poslovanjem.

Kako komentirate komunikacijo vlade in njenih predstavnikov v povezavi z epidemijo koronavirusa v zadnjih osmih mesecih?

Mislim, da si vlada prizadeva po najboljših močeh, ki pa včasih žal ne zadoščajo. Krizne situacije so kompleksne in ta je res taka. Za pravilno upravljanje tako kompleksne situacije je potrebnih veliko izkušenj in znanja. Ne gre zgolj za besede, temveč predvsem za dejanja, odločitve, ukrepe. Ti morajo biti sorazmerni, predvidljivi, združljivi z življenjem, da jih je mogoče upoštevati. Komunikacija z ljudmi – to velja za vse situacije – mora biti pravočasna, spoštljiva, dobronamerna. Žuganje in kazanje s prstom je kontraproduktivno. Imeti je treba veliko zaupanja v ljudi, verjeti, da bodo zmogli, potem se bo to res zgodilo. Mislim, da so ljudje v trenutni situaciji zelo pridni. Če se ozremo okoli sebe, si vsak prizadeva prispevati. Dejstvo pa je, da mora življenje dalje. In prav vlada mora vzpostavljati pogoje, da se bo življenje lahko normaliziralo in se bodo otroci lahko normalno šolali ter bo gospodarstvo preživelo in bo zdravstvo delovalo … Vse to zdaj potrebujemo. Z virusom pa se bomo, upajmo, naučili živeti.

Ukrepi trajajo že nekaj časa, ljudje se bojijo za svojo eksistenco, zato ne zaupajo niti vladnim predstavnikom niti stroki, ki vodi komunikacijo? Zakaj?

Strah pred prihodnostjo je zelo obremenjujoč. Ljudje potrebujejo perspektivo ter upanje. To jim je treba dati. Komu zaupamo? Tistim, s katerimi živimo. To je velika priložnost tudi za lokalne skupnosti, da stopijo ljudem nasproti. Od tega, kako bomo živeli v lokalni skupnosti, je odvisno, kako notranje mirni in potrpežljivi bomo v situaciji, za katero vsi razumemo, da je posebna. Kljub omejitvam ljudje morajo dobiti, kar potrebujejo, pa naj gre za zdravstvene domove, knjižnice, muzeje ali urade. Upam, da prihodnost ne bo iskala bližnjic v smeri zapiranja in digitalizacije, ker ljudje potrebujemo bližino, človeški stik in komunikacijo ter pogovor iz oči v oči.

Ali menite, da bi se morali mnenjski voditelji v lokalni skupnosti v trenutni situaciji bolj aktivirati?

Lokalna skupnost ima mnenjske voditelje, ki so lahko zgled in lahko s svojo komunikacijo, pa seveda ne samo z besedami, temveč tudi z dejanji, prispevajo k temu, da bomo vsi skupaj videli upanje, smisel, prihodnost. Ja, spodbujam mnenjske voditelje lokalnih skupnosti, da to tudi storijo! Naj nagovorijo ljudi, jim dajo upanje.

Kakšna je v trenutnih razmerah vloga družbenih omrežij?

Družbena omrežja so lakmusov papir, ki kaže, kako se ljudje počutijo. Zmedeno, prestrašeno, jezno, ogorčeno, žalostno, strah je velik. To je dober pokazatelj odločevalcem, kje so priložnosti za izboljšave, kajti govorice se širijo v prostoru, kjer komunikacije ni dovolj ali pa ni ustrezna. Odgovornost vodstva je, da poskrbi za ljudi. Po drugi strani pa so družbena omrežja za odločevalce v negotovi oz. krizni situaciji absolutno prehiter medij, saj objavljajo, kar jim tisti trenutek leži na duši in kot jih vodi navdih ali pač sveta jeza. Komunikacija odločevalcev mora biti strateško premišljena in dobronamerna. Razumeti morajo, da imajo njihove besede, še bolj pa njihova delovanja, posledice za počutje, ravnanje in življenje ljudi.

Pravite, da panika in sejanje strahu vsepovprek prej ko slej vodi v upor ljudstva. Kaj torej predvidevate za prihodnost?

Upam, da bomo našli način, kako živeti z virusom, da bo gospodarstvo, šola, sociala, torej vse, kar potrebujemo, na voljo v dobro ljudi in družbe. Krizne situacije nas potiskajo na rob – rob upanja in eksistence. Odgovornost je velika in potrebna je modrost odločevalcev, da poskušajo stvari umirjati in omogočati, da življenje teče dalje, sicer so ljudje v veliki stiski in reakcije so nepredvidljive.

»Krizni časi in časi negotovosti terjajo pošteno, transparentno, dobronamerno, verodostojno, predvidljivo, zanesljivo komuniciranje in prav takšno delovanje in ukrepanje v dobro ljudi in družbe.« Ali je skrivanje, prikrivanje, ubiranje ovinkov v človekovi naravi?

Ljudje se bojimo biti prinašalci slabih novic in se poskušamo temu izogniti. Otroku v vrtcu rečemo, da bomo takoj prišli po njega, potem pa nas ves dan ni. Ali pa rečemo starostniku, da bo šel za dva tedna v dom upokojencev, toliko, da se stvari uredijo, potem pa to postane njegov zadnji dom. Na ta način zgolj vnašamo nezaupanje in razočaranje. Tudi, če novice niso dobre, je treba priti s pošteno in resnično informacijo na dan. Težko je povedati slabo novico in težko jo je sprejeti, ampak ljudje cenijo našo poštenost, dobronamernost, pravočasnost. In to je ključno za vodstvo.

V kriznih, negotovih časih so precej na udaru tudi odnosi znotraj delovnih kolektivov, kajne?

Opažamo, da povezani kolektivi zmorejo, če imajo trdno oporo v vodstvu, ki poskuša prinašati mir v to posebno situacijo, izredno stanje. Zmorejo, stopijo skupaj, dajo vse od sebe za dobro podjetja in njih samih. V kolektivih, ki so ranjeni, kjer odnosi niso bili ustrezni že pred krizno situacijo, pa se v tem trenutku pojavljajo velike težave. Ni zaupanja, povezanosti, sodelovanja in spoštovanja. Ko pride do težav, se bojimo, da se bodo ranjeni kolektivi kar razsuli. V kolektivih, kjer že prej ni bilo ustreznih odnosov in vodenja, je v kriznih situacijah težko. Zdaj je, kar je, za naprej pa si moramo prizadevati za boljše odnose in boljše vodenje. Hude zgodbe vedno pridejo. Ta ni niti prva niti zadnja. Takrat v kolektivih potrebujemo stabilnost, sicer moramo reševati dve krizni situaciji – prvo zaradi ranjenih odnosov in neustreznega vodenja ter drugo, v kateri se je posamezna organizacija ali podjetje znašlo. To je zelo naporno in stresno za organizacijo, zaposlene in vodstvo.

Ali so ljudje po določenem času, ko vladajo slabi odnosi in ni zaupanja ali pa je to bilo že večkrat porušeno, še pripravljeni slediti vodstvu?

Zamere, razočaranja in ranjene odnose nosimo s seboj. To je veliko breme. Če in ko ljudje vidijo, da vodstvo s spremembami na bolje misli resno in ima ustrezno strokovno podporo, so pripravljeni dati še eno priložnost. Ampak samo še eno. Zadnjo. Ni prostora, da bi še enkrat pustili ljudi na cedilu, tako da se moramo sprememb lotevati z veliko odgovornostjo, občutljivostjo in zavedanjem, da ljudje potrebujejo stabilno in kredibilno vodstvo.

Pregovor pravi, da volk dlako menja, nravi pa ne. Ali se organizacije res lahko do te mere spremenijo, predrugačijo svoje delovanje?

V delovnih odnosih ni treba, da smo prijatelji, da lahko sodelujemo. Potrebujemo pa profesionalizem, kar pomeni, da smo drug do drugega pošteni, dobronamerni in zmoremo sodelovati za iste cilje. Do te mere je vsaki organizaciji, kolektivu in vodstvu mogoče pomagati, da profesionalizem zaživi.

Ali ljudje premalo odgovorno jemljejo svojo vodstveno pozicijo ali niso pripravljeni nanjo? Zakaj so na pozicijah ljudje, ki ne znajo biti vodje?

V organizacijah je tradicija, da najboljši sodelavec, najboljši strokovnjak na določenem področju, postane vodja. Vodenje pa terja čisto druge kompetence, zahteva tudi zmožnost sodelovanja, podpore ljudem. Mnogi posamezniki še niso dozoreli v spoznanju, da niso oni zvezde, ampak morajo pomagati sodelavcem, da lahko žarijo. Zato moramo vodstva v podjetjih podpreti, da to presežejo in začnejo delati ter skrbeti za svoje sodelavce. Potem je bolje.

V okoljih, kjer je tradicija imenovanja na vodilna mesta po politični liniji, pa sploh ni nobenega zagotovila, da bo vodilni zmogel voditi in sodelovati. Ljudje pa potrebujejo spoštovanje, zaupanje, varnost, kredibilnega sogovornika in zaupanja vrednega človeka na vodstvenem položaju. Če to umanjka, in dostikrat se tako zgodi, se začnejo v kolektivih samopreživetvene prakse. Ljudje bežijo v bolezen in druge odsotnosti, cinizem, bojkotiranje, poskušajo preživeti nemogoče delovne razmere in k njim prispevajo tudi sami. Naša odgovornost je, da povsod – tako v gospodarstvu kot v javnem sektorju – zelo pazljivo kadriramo, kajti ni vseeno, komu položimo v roke največjo odgovornost tega sveta, tj. odgovornost za ljudi.

Ali se podjetja – tako v javnem kot v gospodarskem sektorju – še vedno premalo osredotočajo tako na kadrovanje kot na svoje zaposlene?

Najbolj pomembni so ljudje, zaposleni. Če jih bomo ustrezno vodili in podprli, bodo ti v odnosu do naših strank prijazni, dobronamerni, profesionalni, učinkoviti, kar bo vse prispevalo k ustreznim poslovnim rezultatom. Kar se gospodarstva tiče, je nekoliko v prednosti, kajti noben odgovoren vodja ne bo prav dolgo gledal skrhanih odnosov v kolektivu, ki prispevajo k nezadovoljstvu strank in slabšemu poslovnemu rezultatu. V gospodarstvu se trenutek prej zavejo, da je treba okrepiti vodenje, odnose in vzpostavljati ustrezno organizacijsko kulturo, znotraj katere bodo ljudje lahko uresničili svoje potenciale, na ta način vsi skupaj delali bolje in prispevali k ustreznim poslovnim rezultatom. Zato je v gospodarstvu naša podpora namenjena predvsem krepitvi vodstvenih kompetenc, odnosov, komunikacije, sodelovanja in vzpostavljanju ustrezne organizacijske kulture.

V javnem sektorju lahko skrhani odnosi trajajo dlje, zamere se vlečejo in potem smo res priča hudim zgodbam in kriznim situacijam. Tu se pogosteje srečamo trenutek kasneje, takrat, ko se stvari zaradi ranjenih odnosov že zapletejo. Tudi v tem primeru je, četudi v nezavidljivih okoliščinah, treba postaviti bolj trdne temelje. To tudi počnemo. Želimo pa si, da bi se lahko večkrat srečali, preden se zaplete.

Moderna podjetja v gospodarstvu se zadnje čase odločajo za zaposlitev osebe, katere delovne naloge obsegajo zagotavljanje sreče za zaposlene. Kakšno je vaše mnenje o tem?

Ljudje smo narejeni, da iščemo bližnjice, ampak pri odnosih in vodenju bližnjic ni. Mnogo vodij pravi, da za ukvarjanje z ljudmi nimajo časa in potrebujejo nekoga, ki se bo ukvarjal s tem. Vodja, to je vendar tvoje glavno delo in poslanstvo! Voditi ljudi, jim pomagati skozi težke trenutke, jih podpirati. Kot rečeno, ljudje ne rabijo sreče in je tudi ne iščejo, iščejo pa korektne odnose, spoštovanje. Ljudje se morajo čutiti spoštovane, cenjene in razumljene. Zato sem do tega pojava zelo skeptična, ker daje lažen občutek vodjem, da se lahko ukvarjajo z drugimi stvarmi, ne z ljudmi. Prva naloga vsakega vodje je, da poskrbi za svoje ljudi.

Odgovornost za slabe odnose v večji meri pripisujete vodjem, čeprav so odnosi dvo- oz. večsmerni. Kakšna je vloga zaposlenih?

Vsak zaposleni absolutno lahko prispeva k boljšim odnosom v kolektivu. Komunikacija, ki ne rani, je stvar zavestne odločitve vsakega med nami. Je pa naloga vodje, da vzpostavlja delovno okolje, kjer vrednote in organizacijska kultura niso samo na papirju, ampak lahko zaživijo tudi v praksi, in je pri tem sam za zgled.

Kakšen je občutek, ko se po uspešno urejeni krizni situaciji oziroma po preobrazbi odnosov vrnete v organizacijo?

To je zame največje veselje in zadovoljstvo ter potrditev, da delamo prav. Z organizacijami se včasih srečamo v zelo hudih zgodbah, jim pomagamo skozi to kalvarijo, jih okrepimo, vzpostavljamo bolj stabilne temelje za njihovo vodenje, odnose in poslovanje. Ostajamo povezani za vedno, čeprav nismo ves čas skupaj. Opazovati jih na odru zmagovalcev, tista krhka podjetja in vodstva, ki so zdaj močna in stabilna, s tem so povrnjene vse neprespane noči in trdo delo.

Ranjeni odnosi povzročajo bolečine in nestabilno, celo sovražno okolje, razčiščeni odnosi prinašajo harmonijo. Ali lahko potegnemo vzporednice med podjetjem in družino, kar se tiče odnosov?

Ljudje smo isti. V družinah in kolektivih. Tako v delovne kot osebne odnose vsak prinaša svoj nahrbtnik, v katerem so naše otroštvo, krivice, bolečine, ki smo jih doživeli na poti, dobre in slabe izkušnje. Z vsemi temi bremeni vstopamo v odnose, pa najsi bodo osebni, službeni ali družbeni. V družini je prisotna ljubezen, ki jo vsi skupaj iščemo, po njej hrepenimo in jo, upajmo, tudi doživimo, v podjetjih pa je spoštovanje tisto, ki nas povezuje. Vodstvo se mora tega zavedati. Ljudem mora dati spoštovanje, zaupanje in varnost in vrnili bodo s pripadnostjo ter dobrim delom. Je pa dejstvo, da vse, kar smo, in vse, kar nas bremeni, prenašamo tako iz družine na delovno mesto kot v obratni smeri. To je ločeno le na papirju in v teoriji. Zato pa je delo z ljudmi najtežje. Ker nismo stroji.

Ali se težave v odnosih glede na sektor ali dejavnost, velikost podjetja razlikujejo?

Človeška narava se od Aristotela naprej ni dosti spremenila. Načinov, na katere lahko drug drugega ranimo, je neskončno. Rezultat pa je vedno isti. Porušeni odnosi, porušeno zaupanje in slabi rezultati. Vzpostavljati drugačno organizacijsko kulturo je naloga, ki se ji moramo pozorno posvetiti tako v javnem kot zasebnem sektorju. Težave so različne, glede na velikost organizacije, dejavnost, trenutek, v katerem se srečamo, zato jih tudi vedno individualno rešujemo. Če ne prej, so, ko se zaplete in pride do hude zgodbe, težave in anomalije jasno vidne in z njihovim reševanjem ni mogoče več odlašati. Skupaj gremo korak za korakom. Ni bližnjic, ni hitrih poti.

Vi ste zunanji pogled, ki vodstvu predstavi realno stanje.

Smo tudi prinašalci slabih novic. Vodstvo ima okoli sebe dovolj drugih ljudi, ki ga trepljajo po rami. Mi pa smo tisti, ki organizaciji pomagamo preživeti hude čase, reševati zapletene situacije in postavljati boljše temelje. Trenutek, ko se srečamo, in tudi vse nadaljnje trenutke našega sodelovanja zaznamuje absolutna poštenost in transparentnost. Vezanje pentljic na gnojno rano ne pomaga, v pomoč je le odkrita, poštena beseda in točno takšen odnos.

Podjetje vodita skupaj z možem. Kdo je vodja?

Na papirju sva oba direktorja, v praksi pa oba delava petke in svetke. Vsak od naju je strokovnjak na svojem področju in z najinimi skupnimi izkušnjami ter znanji pomagava podjetjem in organizacijam, da gredo stvari in ljudje na bolje, tudi če je zelo zapleteno.

MATEJA ŠTRAJHAR

Foto: Barbara Reya in osebni arhiv Damjane Pondelek